domingo, 25 de abril de 2010
quarta-feira, 14 de abril de 2010
quinta-feira, 8 de abril de 2010
Lição de vida
Um dia, o executivo de uma grande empresa contratou, pelo telefone, um jardineiro autônomo para fazer a manutenção do seu jardim.
Chegando em casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 15 ou 16 anos de idade. Contudo, como já estava contratado, ele pediu para que o garoto executasse o serviço.
Quando terminou, o garoto solicitou ao dono da casa permissão para utilizar o telefone e o executivo não pôde deixar de ouvir a conversa, pois estava em viva voz.
O garoto ligou para uma mulher e perguntou: “A senhora está precisando de um jardineiro?”
“Não. Eu já tenho um”, foi a resposta.
“Mas, além de aparar a grama, frisou o garoto, eu também tiro o lixo.”
“Nada demais, retrucou a senhora, do outro lado da linha. O meu jardineiro também faz isso.”
O garoto insistiu: “eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço.”
“O meu jardineiro também, tornou a falar a senhora.”
“Eu faço a programação de atendimento, o mais rápido possível.”
“Bom, o meu jardineiro também me atende prontamente. Nunca me deixa esperando. Nunca se atrasa.”
Numa última tentativa, o menino arriscou: “o meu preço é um dos melhores.”
“Não”, disse firme a voz ao telefone. “Muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é muito bom.”
Desligado o telefone, o executivo disse ao jardineiro: “Meu rapaz, você perdeu um cliente.”
“Claro que não”, respondeu rápido. “Eu sou o jardineiro dela. Fiz isto apenas para medir o grau de satisfação dela comigo.”
Moral da história: A IMPORTÂNCIA DA “PÓS-VENDA”
Quem chega no fundo do poço precisa lembrar:
“O fundo é o melhor lugar do poço para tomar impulso”
BlogBlogs.Com.Br
Chegando em casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 15 ou 16 anos de idade. Contudo, como já estava contratado, ele pediu para que o garoto executasse o serviço.
Quando terminou, o garoto solicitou ao dono da casa permissão para utilizar o telefone e o executivo não pôde deixar de ouvir a conversa, pois estava em viva voz.
O garoto ligou para uma mulher e perguntou: “A senhora está precisando de um jardineiro?”
“Não. Eu já tenho um”, foi a resposta.
“Mas, além de aparar a grama, frisou o garoto, eu também tiro o lixo.”
“Nada demais, retrucou a senhora, do outro lado da linha. O meu jardineiro também faz isso.”
O garoto insistiu: “eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço.”
“O meu jardineiro também, tornou a falar a senhora.”
“Eu faço a programação de atendimento, o mais rápido possível.”
“Bom, o meu jardineiro também me atende prontamente. Nunca me deixa esperando. Nunca se atrasa.”
Numa última tentativa, o menino arriscou: “o meu preço é um dos melhores.”
“Não”, disse firme a voz ao telefone. “Muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é muito bom.”
Desligado o telefone, o executivo disse ao jardineiro: “Meu rapaz, você perdeu um cliente.”
“Claro que não”, respondeu rápido. “Eu sou o jardineiro dela. Fiz isto apenas para medir o grau de satisfação dela comigo.”
Moral da história: A IMPORTÂNCIA DA “PÓS-VENDA”
Quem chega no fundo do poço precisa lembrar:
“O fundo é o melhor lugar do poço para tomar impulso”
BlogBlogs.Com.Br
quarta-feira, 7 de abril de 2010
30 razões que levam uma empresa a fechar as portas.
Provavelmente nunca ninguém lhe falou as principais falhas que você micro ou pequeno empresário pode estar cometendo na gestão financeira da sua empresa. Aproveite este artigo, o qual foi sugerido por um aluno (e empresário).
“Eu já montei e tive que fechar cinco empresas, depois dessa cruel experiência decidi voltar para a sala de aula”. Este foi o desabafo que um dos alunos do curso de Planejamento e gestão financeira, fez no primeiro dia de aula. A resistência para sair da rotina de trabalho, originada quase sempre pelo conforto é grande, mas chega uma hora que não tem outra saída. Foi o caso deste empresário, que depois dessa triste experiência, que aconteceu entre os 33 e 58 anos de idade, decidiu buscar conhecimento e se atualizar.
Vejamos as principais falhas que temos percebido na área financeira, tanto em trabalhos de consultoria e assessoria, como em cursos abertos e fechados:
- Acreditar que basta colocar um software de gestão financeiro para controlar as contas da empresa;
- Acreditar de que somente um funcionário pode tomar conta das finanças, dependendo do tamanho da empresa;
- Acrescentar às contas da empresa, suas contas particulares e até as contas da família, para o funcionário controlar;
- Misturar as contas da empresa com as contas particulares, inclusive com cartões de crédito pessoal, transferências de contas (pessoa física / pessoa jurídica), etc;
- Fazer retiradas avulsas das contas da empresa, durante o mês, de acordo com sua necessidade particular;
- Valor do pró-labore crescente e/ou indefinido (variável) todo mês;
- Não registrar as entradas e saídas de dinheiro com precisão e no instante do fato;
- Não dispor de um plano de contas gerencial (não tributário) que identifique e agrupe as principais contas da empresa (entradas e saídas no caixa e receita e despesa no demonstrativo de resultados);
- Exigir do funcionário melhor controle, sem este dispor das condições, da segurança e da autonomia para controlar o caixa;
- Colocar o funcionário do financeiro para fazer outros serviços ou serviço externo;
- Pegar dinheiro do caixa, sem comunicar o responsável pelo controle;
- Acreditar que o saldo do caixa no final do mês é o lucro da empresa;
- Não controlar e fazer inventários periódicos, valorizando o estoque;
- Não dispor de controles a fim de conhecer com precisão o estoque inicial, estoque final e o custo da mercadoria vendida (ou custo da matéria prima);
- Gastar o saldo do caixa para pagar contas particulares e outros negócios;
- Não fazer uma reserva de caixa para despesas eventuais de final e inicio de ano;
- Acreditar que é difícil (ou impossível) fazer uma previsão de fluxo de caixa;
- Confundir lucratividade com rentabilidade;
- Confundir fluxo de caixa com demonstrativo de resultados;
- Confundir custos fixos com variáveis e vice versa;
- Acreditar de que acrescentando uma porcentagem “X” aos custos operacionais, é a forma correta de formar o seu preço de venda;
- Não considerar descontos, devoluções, garantias e as despesas escondidas, como: encargos sociais, depreciação, seguros, etc., na apuração de resultados;
- Confundir contas de caixa com contas de resultados;
- Confundir regime de caixa com regime de competência;
- Não calcular e atualizar o capital de giro necessário para a empresa;
- Não conhecer e nem calcular o seu ponto de equilíbrio para controle, tomada de decisões e criação de estratégias sazonais;
- Não saber com precisão qual o lucro (ou prejuízo) da empresa;
- Acreditar de que são os funcionários que precisam da empresa (emprego);
- Contratar mais parentes baseado somente pela confiança e/ou por pena;
- Prescindir das novas tecnologias da informação.... etc
Como conseqüência dessas inconformidades, a empresa estagna, não consegue mais crescer e logo em seguida passa a pagar seus compromissos com atraso, depois passa a depender de empréstimos bancários e por último passa a demitir funcionários para diminuir a folha de pagamentos. Com isso cai a produtividade e a qualidade dos serviços, daí os clientes começam a migrar para os concorrentes mais atualizados e agressivos, terminando com o fechamento do negócio. Essa é a triste historia deste aluno e de milhares de empreendedores e pequenos empresários do Brasil e do planeta inteiro. O negócio era bom em quanto era pequeno – dava para administrar e ganhar dinheiro. Agora, as condições externas e internas estão muito diferentes, os clientes estão cada vez mais exigentes, existem muito mais opções no mercado para atender as mesmas necessidades. Depois que a empresa começa a crescer, a situação fica mais difícil de administrar.
Se pelo menos 5 destas situações estiverem acontecendo com você (ou com seu amigo), sua situação é delicada e muito perigosa. A tendência é piorar cada vez mais. Aceite meu conselho: procure um bom profissional para lhe assessorar – e cuidado com consultores amadores que cobram barato.
Se pelo menos 5 destas situações estiverem acontecendo com você (ou com seu amigo), sua situação é delicada e muito perigosa. A tendência é piorar cada vez mais. Aceite meu conselho: procure um bom profissional para lhe assessorar – e cuidado com consultores amadores que cobram barato.
(*) Federico Amory é o líder principal e consultor da Eficaz consultoria de gestão parceiro da Maxximus Consultoria.
CARLOS MORAES disse:
Março 31 de 2010 às 12:18 hs.
Se as empresas Brasileiras atentassem mais a estas "regras" de contabilidade , com certeza as estatisticas do Sebrae de fechamento de empresa reduziria drasticamente. Neste ponto nossos empresarios / executivos são muito amadores.
Guillermo Juan disse:
Março 25 de 2010 às 16:08 hs.
O alerta vermelho do meu negócio está a todo vapor depois desses trinta itens... valeu pela experiência
joseane disse:
Março 17 de 2010 às 18:22 hs.
Adoreia a matéria, procuro está sempre aqui lendo tudo e aprendendo, pois tenho uma empresa com 5 anos de vida, e ás vezes me desanimo, mas quando abro aqui e leio tantas coisas valiosas me dá vida nova e idéias novas ..parabénsss
lilica disse:
Março 17 de 2010 às 17:35 hs.
Por experiência própria, não ter controle exato dos custos, e misturar conta pessoal com a da empresa somado a tudo isso ainda ter que pagar aluguel pelo ponto, aí não tem à quem recorrer.Fechei !!!!!!!
jose macedo disse:
Março 17 de 2010 às 14:30 hs.
TEMOS QUE FOCAR TODAS AS ATRIBUIÇÕES NEGATIVAS , ADVERSAS E OBSCURAS QUE CONTUDO ARRASA A VIDA DE NOSSAS EMPRESAS. O CONTEUDO PROFIDENCIAL DESTE DESASTRE, VENHA A SER A INCAPACIDADE DE ALGUNS EMPRESARIOS QUE NÃO ESTÃO NEM AI PARA OS 30 ITENS, QUE LEVAM AS EMPRESAS A FECHAREM AS SUA PORTAS.
Romero Titman disse:
Março 17 de 2010 às 14:29 hs.
Quantos pequenos comerciantes vivem exclusivamente da renda de seus negócios. Espremidos entre duas despesas, a da empresa e a pessoal e uma única renda, do seu negócio. Acho que exigir tudo isso é totalmente fora da realidade brasileira. Razões para um negócio quebrar passa também por impostos altos, legislação trabalhista onerosa e arcaica e a falta de infraestrutura e segurança das cidades, que aumentam sobremaneira o custo das empresas. Falar é fácil, fazer é que são elas.
Fábio Luiz disse:
Março 17 de 2010 às 11:12 hs.
Nossa parece que vc falou sobre a empresa que eu trabalhava !!! principalmente na parte misturar as contas de pessoa física com jurídica, colocar parentes, e demissão de funcionários !!! Vc pontuou certeiramente !AbraçosFábio
alisson disse:
Março 12 de 2010 às 13:26 hs.
realmente foi uma batalha, fechar cinco empresas para acertar o foco, essas trinta razões estão muito voltadas para o capital, eu acho que um bom marketing, e principalmente focar no cliente é a solução para que o negócio não feche, pois ha empresas que encontramos por ai a fora que não sabem nem como se tratar seus clientes, por isso devemos sempre estar nos aprimorando.
Hellen Juliana disse:
Março 12 de 2010 às 10:07 hs.
É uma pena que demorou tanto para você aprender, mas antes tarde do que nunca. Não se ofenda com o comentário, mas na verdade eufico lisonjeada, agradecida e honrada em saber que, apesar de ter-lhe custado muito caro para aprender todas essas lições, tenho certeza que aprendeu outras também, e você, ainda assim, compartilha informações tão preciosas para quem está na iminência de passar da pequena para a média empresa. Obrigada, estou processando (analisando) cada um dos 30 conselhos.
FERNANDO DIAS COSTA disse:
Março 11 de 2010 às 13:06 hs.
Quantas empresas pecam nos 31 intens!!!!
ANA PAULA NAZARETH GUARDIA YAMASHITA disse:
Março 11 de 2010 às 11:41 hs.
Parabéns pelo seu artigo.Eu o tomarei emprestado para minhas aulas, onde sempre gosto de enfatizar, já no terceiro semestre de curso a diferença entre Regime de Caixa e competência.Sucesso. Abs. Ana Paula Yamashita
Tatiana Cristina disse:
Março 11 de 2010 às 10:06 hs.
Sr. Amory, não só concordo plenamente, como aprendi sobre isso durante 4 anos na faculdade, e estou presenciando todos estes erros na empresa em que trabalho. Ao mesmo tempo que desejo sair e buscar uma empresa melhor, me encontro desejando que a empresa melhore com ou sem minha contribuição, embora esta seja mínima pois o verdadeiro problema está na "Presidência". É de fato lamentável avistar tantas empresas brasileiras exatamente como a que trabalho nas mãos de alguém que parece estar apenas "brincando de ser empresário", e que não entende o que é administrar empresas porque nunca tentou compreender a questão.
Valmir Cimenti disse:
Março 11 de 2010 às 08:16 hs.
Concordo com o Flavio quando diz que o autor focou nos resultados financeiros, realmente se os outros indicadores da empresa não forem monitorados como indice de satisfação do cliente e quantidade de produtos vendidos, a empresa não terá receita e de nada adiantarão os controles financeiros, a empresa estará fadada ao fracasso. valmir00@yahoo.com.br
Flávio Pavanelli disse:
Março 11 de 2010 às 05:52 hs.
O que se pode perceber, é que o autor focou apenas na parte financeira. Gostaria de ressaltar que se não der atenção à outras partes básicas, porém importantes, o négócio também não vai para frente. Acredito que um bom atendimento, uma equipe de vendas ebm treinada, recursos para publicidade e marketing, um pós-venda que funcione. Do que adianta ter as finanças em dia, se seu produto não vende? É um conjunto de fatores a ser analisado, para que cada dia a empresa se torne competitiva e agressiva nesta selva capital! Abs a Tdos!!!
nivaldo felipe disse:
Março 10 de 2010 às 17:50 hs.
realmente e otima a materia parabens,
Oscar disse:
Março 10 de 2010 às 17:02 hs.
Gostei do artigo pois acredito para a formação de empreendedores se faz necessário artigos e matérias que ajudem na reflexão do andamento de uma organização.Assim saberemos o caminho certo a começar o négocio.Parabéns.Oscar Miller dos Santos Paula
Marcella Melosi disse:
Março 10 de 2010 às 13:32 hs.
Caro Sr. Amory, parabéns pela excelente matéria publicada neste site!O assunto é tão interessante para mim, que logo após ler o seu artigo, decidi trazer este mesmo assunto para a minha Monografia do curso de Gestão Empresarial da Faculdade de Tecnologia de Americana. Com certeza este artigo irá me auxiliar e muito nos meus estudos, e aposto que será um trabalho bem inovador na faculdade.Grata,Marcella Melosi
sábado, 3 de abril de 2010
Pré-diagnóstico
Verifique se sua empresa esta precisando de consultoria.
Responda Sim ou Não e comente sua resposta.
1-O senhor(a) conhece exatamente quais são as disponibilidades financeiras da empresa?
R:
2-No final do mês sabe qual foi o resultado operacional da empresa, se deu lucro ou prejuízo e de quanto?
R:
3-Sabe de quanto é o capital de giro próprio e de terceiros?
R:
4-Conhece qual o grau de endividamento e seus custos financeiros?
R:
5-Sua empresa faz planejamento econômico e financeiro para controlar as despesas gerais da empresa?
R:
6-Conhece seus custos fixos e variáveis, e quanto é atualmente seu ponto de equilíbrio?
R:
7-Sabe quanto esta perdendo por mês pela não definição de funções, responsabilidades, correspondente autoridade, por conflitos pessoais e problemas na comunicação?
R:
8-Sabe quanto esta perdendo por mês, por desperdícios, por máquinas paradas, pela não padronização dos processos e re-trabalhos?
R:
9-Conhece o custo real do recrutamento, seleção e admissão de pessoas erradas, pela rotatividade de pessoal, pela incoerência na classificação de cargos e salários e pelo não desenvolvimento e capitalização do conhecimento?
R:
10-No caso de Indústria - O processo de planejamento, programação e controle da produção(PPCP) está satisfatório, integrado ás demais áreas e alinhado ás estratégias gerais da organização?
R:
11-No caso de Indústria - Existem dados confiáveis de produção e custos dos produtos em processo?
R:
12-No caso de Indústria - Existem dados reais dos custos e da produtividade por centro de custo, por turno, por produto, por atividade e por processo?
R:
13-No caso de Indústria-O saldo físico/financeiro do estoque de matéria-prima, produção em processo, produto acabado é confiável, gerando o menor custo possível sem prejudicar a qualidade?
R:
14-No caso de comércio e serviços - O planejamento, gestão e integração dos processos, das operações e logística estão satisfatórios e alinhadas coms as estratégias?
R:
15-No caso de comércio e serviços - Os custos das unidades de negócio e suas atividades são apropriados corretamente?
R:
16-No caso de comércio e serviços - A gerência estimula a cultura de melhorias(PDCA) nos processos operacionais, logística e nas parcerias com fornecedores?
R:
17-No caso de comércio e serviços - Existem indicadores de desempenho, a respectiva avaliação e correção dos índices de produtividade de cada processo, unidade de negócio, produto, sistema de informação e pessoa, assim como os estímulos necessários?
R:
18-Conhece qual é o custo de seu estoque de matéria-prima e quanto este representa na rentabilidade da empresa?
R:
19-As compras estão sendo realizadas corretamente, ou seja, o material certo, na hora certa, no fornecedor certo e na quantidade certa?
R:
20-O cálculo da sua margem de contribuição, do lucro bruto ou líquido, assim como dos contas a pagar e a receber está correto?
R:
21-Os custos e controles da frota de veículos estão corretos?
R:
22-A sua equipe de vendas e/ou representantes está produzindo satisfatoriamente?
R:
23-A oferta de produtos e serviços está de acordo com ás necessidades e expectativas dos clientes e seguimentos servidos?
R:
24-Existem estatísticas, controles e relatórios adequados no departamento comercial, para acompanhar seu desempenho, assim como, pelo ao menos um canal de comunicação permanente com o cliente?
R:
25-Existem metas, políticas e estratégias claramente definidas, integradas e comunicadas; com seu respectivo sistema de incentivos para o pessoal de vendas?
R:
26-Conhece qual é a imagem que sua empresa, assim como seus concorrentes, têm no mercado?
R:
27-Seus clientes estão satisfeitos com o preço, o atendimento, a qualidade e o serviço que recebem?
R:
28-A ser respondido pelos funcionários - O líder principal, demonstra respeito e interesse autêntico pelas pessoas?
R:
29-A qualidade para ser real, tem qu ser medida. Na sua empresa, existe a mensuração necessária para avaliar as melhorias?
R:
________________________________________________________________________________
*Obs: Envie seu e-mail com as respostas e contato. Informo que para empresas maiores e/ou com modelos de gestão mais avançados têm um questionário com 77 perguntas baseado nos critérios de excelência do prêmio nacional da qualidade, basta solicitar.
Responda Sim ou Não e comente sua resposta.
1-O senhor(a) conhece exatamente quais são as disponibilidades financeiras da empresa?
R:
2-No final do mês sabe qual foi o resultado operacional da empresa, se deu lucro ou prejuízo e de quanto?
R:
3-Sabe de quanto é o capital de giro próprio e de terceiros?
R:
4-Conhece qual o grau de endividamento e seus custos financeiros?
R:
5-Sua empresa faz planejamento econômico e financeiro para controlar as despesas gerais da empresa?
R:
6-Conhece seus custos fixos e variáveis, e quanto é atualmente seu ponto de equilíbrio?
R:
7-Sabe quanto esta perdendo por mês pela não definição de funções, responsabilidades, correspondente autoridade, por conflitos pessoais e problemas na comunicação?
R:
8-Sabe quanto esta perdendo por mês, por desperdícios, por máquinas paradas, pela não padronização dos processos e re-trabalhos?
R:
9-Conhece o custo real do recrutamento, seleção e admissão de pessoas erradas, pela rotatividade de pessoal, pela incoerência na classificação de cargos e salários e pelo não desenvolvimento e capitalização do conhecimento?
R:
10-No caso de Indústria - O processo de planejamento, programação e controle da produção(PPCP) está satisfatório, integrado ás demais áreas e alinhado ás estratégias gerais da organização?
R:
11-No caso de Indústria - Existem dados confiáveis de produção e custos dos produtos em processo?
R:
12-No caso de Indústria - Existem dados reais dos custos e da produtividade por centro de custo, por turno, por produto, por atividade e por processo?
R:
13-No caso de Indústria-O saldo físico/financeiro do estoque de matéria-prima, produção em processo, produto acabado é confiável, gerando o menor custo possível sem prejudicar a qualidade?
R:
14-No caso de comércio e serviços - O planejamento, gestão e integração dos processos, das operações e logística estão satisfatórios e alinhadas coms as estratégias?
R:
15-No caso de comércio e serviços - Os custos das unidades de negócio e suas atividades são apropriados corretamente?
R:
16-No caso de comércio e serviços - A gerência estimula a cultura de melhorias(PDCA) nos processos operacionais, logística e nas parcerias com fornecedores?
R:
17-No caso de comércio e serviços - Existem indicadores de desempenho, a respectiva avaliação e correção dos índices de produtividade de cada processo, unidade de negócio, produto, sistema de informação e pessoa, assim como os estímulos necessários?
R:
18-Conhece qual é o custo de seu estoque de matéria-prima e quanto este representa na rentabilidade da empresa?
R:
19-As compras estão sendo realizadas corretamente, ou seja, o material certo, na hora certa, no fornecedor certo e na quantidade certa?
R:
20-O cálculo da sua margem de contribuição, do lucro bruto ou líquido, assim como dos contas a pagar e a receber está correto?
R:
21-Os custos e controles da frota de veículos estão corretos?
R:
22-A sua equipe de vendas e/ou representantes está produzindo satisfatoriamente?
R:
23-A oferta de produtos e serviços está de acordo com ás necessidades e expectativas dos clientes e seguimentos servidos?
R:
24-Existem estatísticas, controles e relatórios adequados no departamento comercial, para acompanhar seu desempenho, assim como, pelo ao menos um canal de comunicação permanente com o cliente?
R:
25-Existem metas, políticas e estratégias claramente definidas, integradas e comunicadas; com seu respectivo sistema de incentivos para o pessoal de vendas?
R:
26-Conhece qual é a imagem que sua empresa, assim como seus concorrentes, têm no mercado?
R:
27-Seus clientes estão satisfeitos com o preço, o atendimento, a qualidade e o serviço que recebem?
R:
28-A ser respondido pelos funcionários - O líder principal, demonstra respeito e interesse autêntico pelas pessoas?
R:
29-A qualidade para ser real, tem qu ser medida. Na sua empresa, existe a mensuração necessária para avaliar as melhorias?
R:
________________________________________________________________________________
*Obs: Envie seu e-mail com as respostas e contato. Informo que para empresas maiores e/ou com modelos de gestão mais avançados têm um questionário com 77 perguntas baseado nos critérios de excelência do prêmio nacional da qualidade, basta solicitar.
Seminários e Workshops
Sobre o Palestrante:
Principal, consultor e palestrante da SB Empresa Eficaz Consultoria Empresarial, razão social Amory Serviços S/C Ltda., especialista em reestruturação de empresas, em planejar e executar, no desenvolvimento de pessoas e das habilidades de liderança e em crescimento na magnitude desejada; tendo atuado como Gerente geral e comercial durante 14 anos, mais 17 anos como consultor em gestão organizacional, tanto na industria, como no comércio e serviços, com mais de 100 empresas atendidas. Profissional bilíngüe, Graduado em Administração de empresas pela Universidade Federal de Santa Maria – RS e Universidade Gama Filho – Rio; com MBA em Contabilidade Gerencial e Custos no Rio, Marketing e vendas no México, Gestão pela Qualidade total nos EUA e Planejamento estratégico na Suíça. Consultor e instrutor do BID (Banco Interamenricano de Desenvolvimento) e do Sebrae-RJ; Eleito um dos melhores palestrantes da América Latina pela International Who´s Who Professional de EUA. Palestrante convidado pela Associação Gaúcha para a Qualidade. Convidado especial pelo Conselho Ibero-Americano em honra a Qualidade Educativa em Lima, Peru. Indicado para receber o prêmio Top Business pelos trabalhos realizados no Brasil; professor convidado em cursos de MBA da UCAM. Estácio e Universidade Castelo Branco, no Rio de Janeiro. Escritor para vários jornais e revistas nacionais e internacionais, sobre Gestão de negócios. Atualmente se preparando para a banca examinadora do prêmio nacional da qualidade.
Estes são alguns de nossos Seminários disponíveis que poderão ser contratados, tanto para cursos In company (fechados), como para seminários e workshops abertos.
A) IMPLANTANDO O BALANCED SCORECARD (BSC)
a) Objetivos
A) IMPLANTANDO O BALANCED SCORECARD (BSC)
a) Objetivos
1. Avaliar e estabelecer a importância e aplicação prática do BSC em nossas organizações, examinando todas as dificuldades possíveis vivenciadas na sua implementação;
2. Considerar como um modelo de gestão eficiente e eficaz pode garantir a sobrevivência e ainda melhorar a lucratividade e rentabilidade do negócio;
3. Iniciar o processo de planejamento e implantação do Balanced Scorecard na sua organização.
Indica a todos o que é para ser feito e demonstra suas implicações;
Melhora o processo decisório da organização;
Identifica o processo crítico de sucesso;
Garante melhores resultados no processo de execução da estratégia;
Traduz a estratégia em ação (plano de ação);
Elimina os desperdícios e se foca em atividades que agregam valor para o cliente;
Identifica os ativos intangíveis ou diferenciadores (não só financeiros);
Identifica os melhores segmentos (clientes alvo) para a organização;
Administra melhor as prioridades, facilitando a tomada de decisões oportunas;
Faz o alinhamento das iniciativas estratégicas dos diferentes setores;
Melhora o feedback, o aprendizado e a motivação do pessoal;
Todo o processo converge para melhores níveis de lucratividade.
b) A QUEM SE DESTINA
Dirigido para empreendedores, pequenos e medianos empresários, diretores e profissionais responsáveis pela inovação na gestão do negócio com nenhuma ou pouca noção no planejamento e gestão estratégica.
c) PROGRAMA
c) PROGRAMA
1. Cenário atual e oportunidades de negócio
2. Requisitos e nível de maturidade organizacional necessária
2.1 - Requisitos básicos
2.2 - Ciclo de vida das organizações
2.3 - Instrumentos para medir o desempenho empresarial
2.4 - Os cinco princípios de uma organização orientada para a estratégia
2.5 – Coragem para mudar
3. Conceito do BSC e as 4 perspectivas
3.1 - Perspectiva Financeira
3.2 - Perspectiva Clientes
3.3 - Perspectiva processos internos
3.4 - Perspectiva aprendizado e crescimento
4. Planejamento estratégico e introdução ao BSC
4.1 - Definição dos objetivos estratégicos e metas
4.2 - Definição dos indicadores de desempenho
4.3 - Relação de causa e efeito
4.4 - Ativos intangíveis e seu alinhamento com a estratégia
4.5 - Implantando o modelo estratégico
5. Como formar seu mapa estratégico.
6. Exercício prático
d) CARGA HORÁRIA: 8 horas
e) Palestrante: Federico Amory
B) FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
a) OBJETIVOS
2. Requisitos e nível de maturidade organizacional necessária
2.1 - Requisitos básicos
2.2 - Ciclo de vida das organizações
2.3 - Instrumentos para medir o desempenho empresarial
2.4 - Os cinco princípios de uma organização orientada para a estratégia
2.5 – Coragem para mudar
3. Conceito do BSC e as 4 perspectivas
3.1 - Perspectiva Financeira
3.2 - Perspectiva Clientes
3.3 - Perspectiva processos internos
3.4 - Perspectiva aprendizado e crescimento
4. Planejamento estratégico e introdução ao BSC
4.1 - Definição dos objetivos estratégicos e metas
4.2 - Definição dos indicadores de desempenho
4.3 - Relação de causa e efeito
4.4 - Ativos intangíveis e seu alinhamento com a estratégia
4.5 - Implantando o modelo estratégico
5. Como formar seu mapa estratégico.
6. Exercício prático
d) CARGA HORÁRIA: 8 horas
e) Palestrante: Federico Amory
B) FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
a) OBJETIVOS
1. Fazer uma revisão dos conceitos econômicos, financeiros e de mercado, assim como das práticas de formação do preço de venda; 2. Avaliar e estabelecer sua importância e aplicação prática em nossas organizações, examinando todas as dificuldades possíveis vivenciadas na sua implementação e
3. Iniciar o processo de desenvolvimento da habilidade na formação de preços compatibilizando as exigências do mercado com a lucratividade e sobrevivência do negócio.
b) A QUEM SE DESTINA
3. Iniciar o processo de desenvolvimento da habilidade na formação de preços compatibilizando as exigências do mercado com a lucratividade e sobrevivência do negócio.
b) A QUEM SE DESTINA
Dirigido para empreendedores, pequenos empresários, responsáveis pela formação de preços, compradores e demais profissionais vinculados à área com nenhuma ou pouca noção na formação de preços.
c) PROGRAMA
c) PROGRAMA
1. Elementos de formação do preço
1.1 – Conceitos de Custos e despesas
1.2 – Conceitos de Custos fixos e variáveis
1.3 – Conceitos de Custos diretos e indiretos
1.4 – O que é o Plano de contas
1.5 – Exercícios
2. Custos e despesas fixas
2.1 – Salários e provisões dos encargos sociais
2.2 – Provisão das depreciações
2.3 - Exercícios
3. Custos e despesas variáveis
3.1 – Custo da matéria prima ou produto acabado
3.2 – Custo da mercadoria vendida
3.3 – Custo da mão de obra direta
3.4 – Custo de impostos
3.5 – Custo das comissões
3.6 - Exercícios
4. Outros conceitos importantes
4.1 – Regime de caixa e regime de competência
4.2 – O que é margem de contribuição
4.4 – Importância do ponto de equilíbrio
4.4 – Exercícios
5. Formação do preço de venda
5.1 – Principais métodos utilizados para cálculo do preço de venda
5.2 – Método do custeio direto
5.3 – Cálculos sobre custo, volume, lucro
5.4 - Exercícios
6. Definição do preço de venda
6.1 – Considerando o mercado
6.2 – Valor percebido pelo cliente
6.3 – Determinação do preço de venda
6.4 – Exercício final
d) CARGA HORÁRIA: 16 horas
e) Palestrante: Federico Amory
C) PRECIFICAÇÃO DIFERENCIADA A ESTRATÉGIA QUE VENDE, E COM LUCRO (na chamada "Nova Economia")
O Preço não pode ser tão alto que afugente comprador e nem tão baixo que se perca lucros potenciais. Este seminário tem como propósito chamar a atenção dos participantes para práticas desatualizadas de precificação, conduzindo-os para novas estratégias, alinhadas com o plano estratégico da organização. Hoje em dia conhecer o real valor, ou seja, o quanto o seu produto ou serviço é importante para quem vai comprar, pode ser sua principal estratégia de diferenciação, e ainda sem possibilidades de cópia.
a) OBJETIVOS
1.1 – Conceitos de Custos e despesas
1.2 – Conceitos de Custos fixos e variáveis
1.3 – Conceitos de Custos diretos e indiretos
1.4 – O que é o Plano de contas
1.5 – Exercícios
2. Custos e despesas fixas
2.1 – Salários e provisões dos encargos sociais
2.2 – Provisão das depreciações
2.3 - Exercícios
3. Custos e despesas variáveis
3.1 – Custo da matéria prima ou produto acabado
3.2 – Custo da mercadoria vendida
3.3 – Custo da mão de obra direta
3.4 – Custo de impostos
3.5 – Custo das comissões
3.6 - Exercícios
4. Outros conceitos importantes
4.1 – Regime de caixa e regime de competência
4.2 – O que é margem de contribuição
4.4 – Importância do ponto de equilíbrio
4.4 – Exercícios
5. Formação do preço de venda
5.1 – Principais métodos utilizados para cálculo do preço de venda
5.2 – Método do custeio direto
5.3 – Cálculos sobre custo, volume, lucro
5.4 - Exercícios
6. Definição do preço de venda
6.1 – Considerando o mercado
6.2 – Valor percebido pelo cliente
6.3 – Determinação do preço de venda
6.4 – Exercício final
d) CARGA HORÁRIA: 16 horas
e) Palestrante: Federico Amory
C) PRECIFICAÇÃO DIFERENCIADA A ESTRATÉGIA QUE VENDE, E COM LUCRO (na chamada "Nova Economia")
O Preço não pode ser tão alto que afugente comprador e nem tão baixo que se perca lucros potenciais. Este seminário tem como propósito chamar a atenção dos participantes para práticas desatualizadas de precificação, conduzindo-os para novas estratégias, alinhadas com o plano estratégico da organização. Hoje em dia conhecer o real valor, ou seja, o quanto o seu produto ou serviço é importante para quem vai comprar, pode ser sua principal estratégia de diferenciação, e ainda sem possibilidades de cópia.
a) OBJETIVOS
O curso tem como propósito chamar a atenção dos participantes para estratégias atualizadas de precificação, aproveitando melhor as variáveis da nova economia e integrando-as ao plano estratégico da organização.
•Fazer uma revisão do processo atual de definição de preços;
•Considerar o novo cenário econômico adotando estratégias modernas utilizadas pelas empresas líderes.
•Considerar novos enfoques e ferramentas de análise na definição de preços;
•Considerar a capacidade interna para criar preços rentáveis;
b) A QUEM SE DESTINA
Dirigido para empresários, gerentes de vendas, marketing, financeiros, de custos e estrategistas em geral; com vivência prática na formulação de preços.
c) PROGRAMA
1. Clientes, diferenciação e preço
1.1 - Importância de modernas estratégias de precificação
1.2 - Como descobrir o real valor que seu produto / serviço tem para o consumidor
2. Principais causas das quedas nas vendas;
2.1 - O que mudou nos últimos 20 anos?
2.2 - Importância da identificação das causas reais da queda
2.3 - Melhores políticas de preço quando as vendas caem
3. O caso da Exposal. Estudo de caso.
4. Planejamento estratégico baseada no preço
4.1 - Análise das variáveis externas e internas
4.1.1 - Compreender o ambiente
4.1.2 - entender a estrutura de custos
4.1.3 - entender a concorrência
4.1.4 - Projetar a estrutura de preços
4.1.5 - Compreender o que motiva a compra
4.2 - Como estas variáveis influenciam na definição de preços
4.3 - As forças que moldam o mercado (como fixar o preço de venda)
4.4 - Principais variáveis a considerar: custos, concorrentes e valor percebido
5. Como elaborar o plano estratégico de preços;
5.1 - Definição das diretrizes de precificação
5.2 - Adequadas políticas de preços
5.3 - Definição das estratégias de preços
5.4 - Formação do comitê de preços
6. Processo criativo e de atualização de estratégias de precificação.
7. Estratégia de fixação de preços
7.1 - De que depende a capacidade de fixar um preço rentável?
7.2 - o que é necessário para definir produtos que sejam rentáveis?
d) CARGA HORÁRIA: 8 horas
e) Palestrante: Federico Amory
D) COMO GERENCIAR ESTOQUES E OBTER MELHORES GANHOS
a) Objetivos
1. Fazer uma revisão dos principais conceitos de estoques, econômicos e financeiros, assim como das práticas da gestão de estoques;
2. Avaliar e estabelecer sua importância e aplicação prática em nossas organizações, examinando todas as dificuldades possíveis vivenciadas na sua implementação;
3. Considerar como uma administração eficiente e eficaz do estoque pode melhorar a lucratividade e rentabilidade do negócio e
4. Iniciar o processo de desenvolvimento da habilidade da melhoria continua na gestão de estoque, alinhadas às estratégias da organização.
b) A QUEM SE DESTINA
Dirigido para empreendedores, pequenos empresários, responsáveis pela administração dos estoques, compradores e demais profissionais vinculados à área com nenhuma ou pouca noção na gestão de estoques.
c) PROGRAMA
•Fazer uma revisão do processo atual de definição de preços;
•Considerar o novo cenário econômico adotando estratégias modernas utilizadas pelas empresas líderes.
•Considerar novos enfoques e ferramentas de análise na definição de preços;
•Considerar a capacidade interna para criar preços rentáveis;
b) A QUEM SE DESTINA
Dirigido para empresários, gerentes de vendas, marketing, financeiros, de custos e estrategistas em geral; com vivência prática na formulação de preços.
c) PROGRAMA
1. Clientes, diferenciação e preço
1.1 - Importância de modernas estratégias de precificação
1.2 - Como descobrir o real valor que seu produto / serviço tem para o consumidor
2. Principais causas das quedas nas vendas;
2.1 - O que mudou nos últimos 20 anos?
2.2 - Importância da identificação das causas reais da queda
2.3 - Melhores políticas de preço quando as vendas caem
3. O caso da Exposal. Estudo de caso.
4. Planejamento estratégico baseada no preço
4.1 - Análise das variáveis externas e internas
4.1.1 - Compreender o ambiente
4.1.2 - entender a estrutura de custos
4.1.3 - entender a concorrência
4.1.4 - Projetar a estrutura de preços
4.1.5 - Compreender o que motiva a compra
4.2 - Como estas variáveis influenciam na definição de preços
4.3 - As forças que moldam o mercado (como fixar o preço de venda)
4.4 - Principais variáveis a considerar: custos, concorrentes e valor percebido
5. Como elaborar o plano estratégico de preços;
5.1 - Definição das diretrizes de precificação
5.2 - Adequadas políticas de preços
5.3 - Definição das estratégias de preços
5.4 - Formação do comitê de preços
6. Processo criativo e de atualização de estratégias de precificação.
7. Estratégia de fixação de preços
7.1 - De que depende a capacidade de fixar um preço rentável?
7.2 - o que é necessário para definir produtos que sejam rentáveis?
d) CARGA HORÁRIA: 8 horas
e) Palestrante: Federico Amory
D) COMO GERENCIAR ESTOQUES E OBTER MELHORES GANHOS
a) Objetivos
1. Fazer uma revisão dos principais conceitos de estoques, econômicos e financeiros, assim como das práticas da gestão de estoques;
2. Avaliar e estabelecer sua importância e aplicação prática em nossas organizações, examinando todas as dificuldades possíveis vivenciadas na sua implementação;
3. Considerar como uma administração eficiente e eficaz do estoque pode melhorar a lucratividade e rentabilidade do negócio e
4. Iniciar o processo de desenvolvimento da habilidade da melhoria continua na gestão de estoque, alinhadas às estratégias da organização.
b) A QUEM SE DESTINA
Dirigido para empreendedores, pequenos empresários, responsáveis pela administração dos estoques, compradores e demais profissionais vinculados à área com nenhuma ou pouca noção na gestão de estoques.
c) PROGRAMA
01. Equilíbrio entre oferta e demanda
02. Importância do inventário
03. Relação 80 / 20, o ABC do estoque
04. Reposição baseada em dados e fatos
05. Como calcular a demanda de mercadorias
06. Como calcular a demanda não atendida
07. Como tratar mercadorias paradas ou obsoletas
08. Como calcular a margem de lucro
09. Como calcular o giro do estoque
10. Margem bruta sobre o investimento no estoque
11. Custo da mercadoria vendida
12. Ponto de reposição
13. Exercício prático
d) CARGA HORÁRIA: 8 horas
e) Palestrante: Federico Amory
Outras palestras:
02. Importância do inventário
03. Relação 80 / 20, o ABC do estoque
04. Reposição baseada em dados e fatos
05. Como calcular a demanda de mercadorias
06. Como calcular a demanda não atendida
07. Como tratar mercadorias paradas ou obsoletas
08. Como calcular a margem de lucro
09. Como calcular o giro do estoque
10. Margem bruta sobre o investimento no estoque
11. Custo da mercadoria vendida
12. Ponto de reposição
13. Exercício prático
d) CARGA HORÁRIA: 8 horas
e) Palestrante: Federico Amory
Outras palestras:
01. Como gerenciar equipes de vendas;
02. A Magia mental que vende;
03. Estratégias de diferenciação;
04. Novas estratégias de lucratividade;
05. Como lucrar através dos custos;
06. Como aproveitar as mudanças para criar vantagens competitivas;
07. Liderança inovadora, a raiz da excelência;
08. Repensando as funções da gerência;
09. Como selecionar clientes;
10 - Gerência e administração de lojas;
11. Como implantar a gestão por processos.
**OBS: Serviços oferecidos pela Empresa Eficaz são apoiados pela Maxximus Consultoria.
Outros serviços complementares e de ação específica no processo de Gestão do negócio (separados por área)
DIREÇÃO
Preparação e Implantação da Gestão pela Qualidade Total em sua empresa;
Preparação para a certificação em normas ISO 9001-2000;
Gestão de projetos especiais;
Capacitação e implantação do Mapa de valor (posicionamento estratégico);
Elaboração conjunta do Plano de negócios (Bussines plan)
Sistema para planejamento (e gestão) estratégica;
Qualidade e excelência no atendimento ao cliente;
Criação e implementação dos processos e sistemas para apuração correta dos custos;
Preparação e implantação do modelo ABC (custeio baseado em atividades) para apuração correta de seus custos;
Preparação e avaliação do desempenho utilizando os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ;
Avaliação de Índices de Satisfação do Cliente;
Gestão de mudanças e processo de melhoria continua;
Desenvolvimento Organizacional – DO;
Aplicação do modelo de planejamento e gestão Balanced Scorecard – BSC;
Desenvolvimento das habilidades de Liderança;
Gestão por processos e padronização de procedimentos;
Treinamento e sistema para o processo de melhoria continua na organização;
Adequação do sistema de Informação – TI à realidade e necessidade da organização;
Consultoria especializada em empresas familiares (processo sucessório);
Dia "D" Criação do processo para melhoria do desempenho – para implantação do sistema de planejamento estratégico, para a Diretoria da empresa;
Preparação para a certificação em normas ISO 9001-2000;
Gestão de projetos especiais;
Capacitação e implantação do Mapa de valor (posicionamento estratégico);
Elaboração conjunta do Plano de negócios (Bussines plan)
Sistema para planejamento (e gestão) estratégica;
Qualidade e excelência no atendimento ao cliente;
Criação e implementação dos processos e sistemas para apuração correta dos custos;
Preparação e implantação do modelo ABC (custeio baseado em atividades) para apuração correta de seus custos;
Preparação e avaliação do desempenho utilizando os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ;
Avaliação de Índices de Satisfação do Cliente;
Gestão de mudanças e processo de melhoria continua;
Desenvolvimento Organizacional – DO;
Aplicação do modelo de planejamento e gestão Balanced Scorecard – BSC;
Desenvolvimento das habilidades de Liderança;
Gestão por processos e padronização de procedimentos;
Treinamento e sistema para o processo de melhoria continua na organização;
Adequação do sistema de Informação – TI à realidade e necessidade da organização;
Consultoria especializada em empresas familiares (processo sucessório);
Dia "D" Criação do processo para melhoria do desempenho – para implantação do sistema de planejamento estratégico, para a Diretoria da empresa;
GESTÃO DE PESSOAS ( R H )
Sistema para Gestão de pessoas (RH), desde o recrutamento e seleção, até sua motivação e integração;
Formação de times de trabalho auto-dirigidos;
Gerenciamento da Produtividade Pessoal (Administração do tempo);
Classificação de cargos e salários;
Sistemas para avaliação do desempenho;
Avaliação 360º
Sistema de reconhecimento e recompensa - RH;
Motivação por conscientização e estímulo ao desenvolvimento da capacidade mental individual (auto- motivação permanente);
Formação de times de trabalho auto-dirigidos;
Gerenciamento da Produtividade Pessoal (Administração do tempo);
Classificação de cargos e salários;
Sistemas para avaliação do desempenho;
Avaliação 360º
Sistema de reconhecimento e recompensa - RH;
Motivação por conscientização e estímulo ao desenvolvimento da capacidade mental individual (auto- motivação permanente);
OPERACIONAL
Sistema para Planejamento, programação e controle da produção (PPCP)
Reestruturação e integração da Logística aos processos operacionais;
Criação do sistema de compras, estoques e sua integração;
Reestruturação e integração da Logística aos processos operacionais;
Criação do sistema de compras, estoques e sua integração;
FINANÇAS
Criação e implantação do Planejamento e gestão financeira;
Estudo de viabilidade e assessoria para financiamentos;
Estudo de viabilidade e assessoria para financiamentos;
COMERCIAL
Gestão comercial, formação de equipes de vendas e treinamento costumizado em técnicas de vendas;
Criação e implantação do sistema formação do preço de venda;
Criação e implantação de Novas estratégias de precificação, utilizadas pelas empresas líderes de mercado;
Assessoria, consultoria e treinamento Online pela Internet;
Criação e implantação do sistema formação do preço de venda;
Criação e implantação de Novas estratégias de precificação, utilizadas pelas empresas líderes de mercado;
Assessoria, consultoria e treinamento Online pela Internet;
**Obs: Serviços oferecidos pela Empresa Eficaz apoiados pela maxximus consultoria.
Projetos especiais ( adaptáveis)
a) Repensando as funções da gerência
Workshop adaptado à realidade Brasileira, tendo como base programa desenvolvido pela AMA – Americam Management Association, o qual tem por objetivo fortalecer e desenvolver habilidades necessárias para a perfeita execução das funções estabelecidas e exigidas pelo novo momento econômico; tendo como partida o auto-diagnóstico que cada participante estará desenvolvendo logo nos primeiros dois módulos onde são feitas revisões das funções atuais para logo em seguida criar o processo de desenvolvimento destas habilidades. A partir daí, serão criadas turmas heterogêneas para a preparação e execução do processo de aprendizagem e colocação em prática dentro da organização.
Workshop adaptado à realidade Brasileira, tendo como base programa desenvolvido pela AMA – Americam Management Association, o qual tem por objetivo fortalecer e desenvolver habilidades necessárias para a perfeita execução das funções estabelecidas e exigidas pelo novo momento econômico; tendo como partida o auto-diagnóstico que cada participante estará desenvolvendo logo nos primeiros dois módulos onde são feitas revisões das funções atuais para logo em seguida criar o processo de desenvolvimento destas habilidades. A partir daí, serão criadas turmas heterogêneas para a preparação e execução do processo de aprendizagem e colocação em prática dentro da organização.
b) Liderança e sucessão na empresa familiar
Consultoria e assessoria prática em empresa familiar, onde ao mesmo tempo em que se moderniza o processo de gestão da organização; são avaliados, treinados e distribuídos nas principais funções, os sucessores, de acordo com suas habilidades e competências; forjando verdadeiros líderes alinhados estrategicamente, comprometidos e sincronizados no crescimento do negócio.
Consultoria e assessoria prática em empresa familiar, onde ao mesmo tempo em que se moderniza o processo de gestão da organização; são avaliados, treinados e distribuídos nas principais funções, os sucessores, de acordo com suas habilidades e competências; forjando verdadeiros líderes alinhados estrategicamente, comprometidos e sincronizados no crescimento do negócio.
c) Reestruturação dos processos do negócio
A reestruturação (redesenho) dos processos significa: eliminação de erros, atrasos e de atividades que não agregam valor.
Redução drástica do desperdício e reclamações dos clientes - simplifica os processos, ganhos em qualidade, rapidez, custos e melhores serviços.
O trabalho passa a ser organizado em função dos resultados e não das tarefas, gera vantagem competitiva. É uma inovação que provoca uma mudança importante e radical na história da empresa.
A reestruturação (redesenho) dos processos significa: eliminação de erros, atrasos e de atividades que não agregam valor.
Redução drástica do desperdício e reclamações dos clientes - simplifica os processos, ganhos em qualidade, rapidez, custos e melhores serviços.
O trabalho passa a ser organizado em função dos resultados e não das tarefas, gera vantagem competitiva. É uma inovação que provoca uma mudança importante e radical na história da empresa.
d) Aprendizado na prática (equivale a um MBA em gestão prático)
Aprender fazendo. O projeto de aprendizado na prática integra capacitação e consultoria, confirmando de que as duas abordagens se complementam, fortalecendo o desenvolvimento das habilidades de direção dos profissionais envolvidos (equipes gestoras), ao mesmo tempo em que ser enfrentam os desafios do planejamento e implementação da estratégia.
Percebidos como intervenções de alto valor agregado em empresas de classe mundial, combinamos várias metodologias como a gestão por processos, criação dos indicadores de desempenho, apuração de custos por atividades, entre outras, orientando nossos clientes na solução de problemas concretos, oferecendo aporte metodológico, orientação técnica e assegurando a qualidade dos produtos e serviços ofertados ao mercado e o retorno do investimento.
Aprender fazendo. O projeto de aprendizado na prática integra capacitação e consultoria, confirmando de que as duas abordagens se complementam, fortalecendo o desenvolvimento das habilidades de direção dos profissionais envolvidos (equipes gestoras), ao mesmo tempo em que ser enfrentam os desafios do planejamento e implementação da estratégia.
Percebidos como intervenções de alto valor agregado em empresas de classe mundial, combinamos várias metodologias como a gestão por processos, criação dos indicadores de desempenho, apuração de custos por atividades, entre outras, orientando nossos clientes na solução de problemas concretos, oferecendo aporte metodológico, orientação técnica e assegurando a qualidade dos produtos e serviços ofertados ao mercado e o retorno do investimento.
e) Consultoria de gestão do negócio em espanhol, com consultor nativo.
f) Prestação de serviços, intermediação e representação para empresas de língua espanhola.
***Obs: Serviços oferecidos pela Empresa Eficaz com apoio da Máximus Consultoria.
Reestruturação organizacional (através do Diagnóstico organizacional)
A reestruturação organizacional é um trabalho de análise permanente, criação, implementação e aprimoramento de sistemas, de pessoas, de processos, indicadores e informes gerencias. É realizado conjuntamente com a diretoria da empresa e ministrado o respectivo treinamento dos executores e tomadores de decisões.
O diagnóstico organizacional é imprescindível para uma organização que deseja fazer uma re-estruturação completa de seus processos, áreas, sistemas de tecnologia da informação, equipes de trabalho, liderança, etc; a fim de se adequar às constantes mudanças do mercado.
O trabalho de diagnóstico, permite às organizações avaliarem o quanto os processos gerenciais instituídos estão gerando resultados para o negócio e se estes resultados serão sustentados no futuro por meio da aplicação sistemática dessas práticas.
O diagnóstico organizacional é imprescindível para uma organização que deseja fazer uma re-estruturação completa de seus processos, áreas, sistemas de tecnologia da informação, equipes de trabalho, liderança, etc; a fim de se adequar às constantes mudanças do mercado.
O trabalho de diagnóstico, permite às organizações avaliarem o quanto os processos gerenciais instituídos estão gerando resultados para o negócio e se estes resultados serão sustentados no futuro por meio da aplicação sistemática dessas práticas.
O diagnóstico organizacional tem por princípio realizar uma análise regular, sistemática, abrangente e profunda dos processos gerenciais e dos resultados de uma organização, utilizando ou não os Critérios de Excelência da FNQ (fundação nacional da qualidade) como base.
O diagnóstico organizacional é excelente para empresas que estão crescendo, pois permite identificar claramente os seus pontos fortes e as oportunidades para melhoria. Gera ações planejadas e integradas para melhorar as oportunidades de melhoria identificadas e, quando procedente, incrementar seus pontos fortes, monitorando a implementação das ações e dos incrementos. A qualidade para ser uma realidade na sua empresa, precisa ser mensurada.
Por que é necessária uma Reestruturação organizacional?
a) Porque pelo menos 18% do seu faturamento está fugindo pelo “ralo”;
b) Porque do 100% das empresas que abriram entre 1994 / 2005, somente 24% conseguiram sobreviver e
c) Por que os ganhos de quem investe em qualidade são pelo menos 7%superiores, de acordo com pesquisa realizada pelo Serasa de SP.
a) Porque pelo menos 18% do seu faturamento está fugindo pelo “ralo”;
b) Porque do 100% das empresas que abriram entre 1994 / 2005, somente 24% conseguiram sobreviver e
c) Por que os ganhos de quem investe em qualidade são pelo menos 7%superiores, de acordo com pesquisa realizada pelo Serasa de SP.
Podemos citar alguns benefícios:
1. Decisões mais acertadas e oportunas, baseadas em fatos concretos e comprovadamente reais;
2. Qualidade percebida pelos funcionários, diretoria e por conseqüência pelos clientes e fornecedores;
3. Maior agilidade a resposta às mudanças do mercado (clientes, fornecedores);
4. Custos enxugados, sem “gorduras”, re-trabalhos, compras erradas e desperdícios;
5. Flexibilidade na definição de preços, a partir do real conhecimento dos custos, das estratégias e do melhor modelo de apuração de acordo com a situação atual da empresa;
6. Conhecimento da margem real do lucro líquido;
7. Dados econômicos / financeiros reais e confiáveis;
8. Pessoal mais consciente, motivadas e orgulhosos da empresa onde trabalham;
9. Preços de venda bastante competitivos no mercado de atuação;
10. Definição clara e transparente dos objetivos, políticas e estratégias da organização;
11. A administração realmente comprometida com resultados;
12. Interesses convergentes e alinhados entre os funcionários e diretoria, baseados no plano
estratégico da empresa;
13. Políticas e estratégias adequadas de marketing e vendas dos produtos e serviços, etc.
14. Além de que é possível:
1. Decisões mais acertadas e oportunas, baseadas em fatos concretos e comprovadamente reais;
2. Qualidade percebida pelos funcionários, diretoria e por conseqüência pelos clientes e fornecedores;
3. Maior agilidade a resposta às mudanças do mercado (clientes, fornecedores);
4. Custos enxugados, sem “gorduras”, re-trabalhos, compras erradas e desperdícios;
5. Flexibilidade na definição de preços, a partir do real conhecimento dos custos, das estratégias e do melhor modelo de apuração de acordo com a situação atual da empresa;
6. Conhecimento da margem real do lucro líquido;
7. Dados econômicos / financeiros reais e confiáveis;
8. Pessoal mais consciente, motivadas e orgulhosos da empresa onde trabalham;
9. Preços de venda bastante competitivos no mercado de atuação;
10. Definição clara e transparente dos objetivos, políticas e estratégias da organização;
11. A administração realmente comprometida com resultados;
12. Interesses convergentes e alinhados entre os funcionários e diretoria, baseados no plano
estratégico da empresa;
13. Políticas e estratégias adequadas de marketing e vendas dos produtos e serviços, etc.
14. Além de que é possível:
1. Aplicar abordagens bem estruturadas, baseadas em fatos, capazes de identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria, com o progresso da implementação de ações monitorizado;
2. Subsidiar a análise dos cenários no processo de planejamento estratégico;
3. Tornar comum uma linguagem de gestão e um processo de aprendizado, com base em conceitos universalizados;
4. Formar pessoas nos conceitos fundamentais de excelência e proporcionar-lhes os meios de compatibilizar suas responsabilidades com esses conceitos;
2. Subsidiar a análise dos cenários no processo de planejamento estratégico;
3. Tornar comum uma linguagem de gestão e um processo de aprendizado, com base em conceitos universalizados;
4. Formar pessoas nos conceitos fundamentais de excelência e proporcionar-lhes os meios de compatibilizar suas responsabilidades com esses conceitos;
5. Desenvolver as competências das lideranças da organização;
6. Envolver neste processo pessoas em todos os níveis e unidades da organização;
7. Formar equipes de trabalho motivadas e comprometidas com os objetivos (resultados)
8. Avaliar a organização de uma forma coerente em nível macro (organização) ou micro (área);
9. Identificar as melhores práticas (pontos fortes) e disseminá-las pela organização;
10. Permitir o benchmarking;
11. Subsidiar o reconhecimento interno pelo progresso alcançado, por meio de prêmios, baseado em critérios menos subjetivos;
12. Desenvolver a integração dos processos, numa relação de causa e efeito, de acordo com os objetivos e estratégias determinadas pela diretoria;
13. Preparar a organização para uma eventual participação no Prêmio Nacional da Qualidade® ou nos prêmios regionais e setoriais.
6. Envolver neste processo pessoas em todos os níveis e unidades da organização;
7. Formar equipes de trabalho motivadas e comprometidas com os objetivos (resultados)
8. Avaliar a organização de uma forma coerente em nível macro (organização) ou micro (área);
9. Identificar as melhores práticas (pontos fortes) e disseminá-las pela organização;
10. Permitir o benchmarking;
11. Subsidiar o reconhecimento interno pelo progresso alcançado, por meio de prêmios, baseado em critérios menos subjetivos;
12. Desenvolver a integração dos processos, numa relação de causa e efeito, de acordo com os objetivos e estratégias determinadas pela diretoria;
13. Preparar a organização para uma eventual participação no Prêmio Nacional da Qualidade® ou nos prêmios regionais e setoriais.
Junto com o diagnóstico organizacional, apresentamos nossa proposta de trabalho detalhada por área e processo (plano para Reestruturação organizacional), onde são mensuradas as perdas por falhas internas, inconformidades, desperdícios, re-trabalhos, colaboradores despreparados e pelas oportunidades do mercado que não estão sendo atendidas e aproveitadas. Esta proposta de trabalho, é a nossa receita costumizada (de acordo com suas reais necessidades naquele momento), para corrigir, adequar e melhorar as diferentes dimensões que formam uma organização.
Ao ser aprovado nosso Plano de trabalho, iniciamos imediatamente o processo de melhoria e mudanças, com atuação em todas as áreas, processos, sistemas, etc. e assumimos o compromisso, junto com o empresário, de melhores resultados. Estes resultados são acompanhados (avaliados e criticados) e corrigidos, se for necessário, mensalmente pela diretoria. Em média e dependendo do caso, os resultados concretos (palpáveis), começam a aparecer a partir do sexto mês de trabalho. Em alguns casos pode acontecer antes, se estendendo até 36 meses aproximadamente, quando é necessário fazer uma revisão e atualização dos processos de melhoria.
Nenhum sistema nasce perfeito e muito menos permanece perfeito durante o tempo. Não existe nada permanente, aliás!, a única coisa permanente são as mudanças. Elas fazem parte – e são necessárias – para o nosso crescimento. Baseado nesse pensamento, seus processos e desempenho organizacional, sempre podem melhorar, pois a excelência definitiva, simplesmente não existe.
Solicite maiores informações e uma proposta de trabalho, assim, vamos trabalhar juntos para chegar o mais próximo possível da excelência.
Ao ser aprovado nosso Plano de trabalho, iniciamos imediatamente o processo de melhoria e mudanças, com atuação em todas as áreas, processos, sistemas, etc. e assumimos o compromisso, junto com o empresário, de melhores resultados. Estes resultados são acompanhados (avaliados e criticados) e corrigidos, se for necessário, mensalmente pela diretoria. Em média e dependendo do caso, os resultados concretos (palpáveis), começam a aparecer a partir do sexto mês de trabalho. Em alguns casos pode acontecer antes, se estendendo até 36 meses aproximadamente, quando é necessário fazer uma revisão e atualização dos processos de melhoria.
Nenhum sistema nasce perfeito e muito menos permanece perfeito durante o tempo. Não existe nada permanente, aliás!, a única coisa permanente são as mudanças. Elas fazem parte – e são necessárias – para o nosso crescimento. Baseado nesse pensamento, seus processos e desempenho organizacional, sempre podem melhorar, pois a excelência definitiva, simplesmente não existe.
Solicite maiores informações e uma proposta de trabalho, assim, vamos trabalhar juntos para chegar o mais próximo possível da excelência.
Por que é necessário mudar?
Albert Einsten tinha razão, em nenhuma época na historia da humanidade aconteceram tantas mudanças como nos últimos 30 anos.
Não deveríamos pretender que as coisas mudem (melhorem) se sempre fazemos o mesmo. As dificuldades e a crise são a melhor benção que podem acontecer com as pessoas, porque elas trazem progresso. Se ainda tem dúvidas, vejamos. Na década de 80 foi feita uma pesquisa por Luis Grifalco quando ele levantou todas as patentes que foram registradas nos órgãos internacionais de patentes. Ele observou um padrão muito interessante:
Primeiro, havia pico de incidências de lançamentos de patentes. Existiam certos momentos em que as pessoas eram mais criativas e, por tanto, eram registradas mais patentes.
Segundo, curiosamente esses picos ocorriam em momentos de grande crise econômica e
Terceiro, ele constatou que a distância entre esses picos era de aproximadamente 55 anos.
Segundo, curiosamente esses picos ocorriam em momentos de grande crise econômica e
Terceiro, ele constatou que a distância entre esses picos era de aproximadamente 55 anos.
Exatamente como previsto, considerando estas tendências, o último pico teve inicio na década de 1990, o qual está sendo impulsionado pela biotecnologia, a eletrônica, a ciência espacial.
A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura.
É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar "superado". Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, insulta o seu próprio talento e ainda passa a respeitar mais os problemas do que às soluções.
É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar "superado". Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, insulta o seu próprio talento e ainda passa a respeitar mais os problemas do que às soluções.
A verdadeira crise é a crise da incompetência. Outra evidencia de insanidade das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis. Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o comodismo. Em vez disso, trabalhemos duro e com inteligência, seja humilde e reconheça que precisa de ajuda – você não é obrigado a saber tudo. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora que existe que é a tragédia de não perseverar e continuar lutando para superá-la. Pense de que cada vez que “fracassa” está mais próximo do resultado desejado.
Numerosos estudos confirmam que as organizações mais rentáveis e de reconhecido sucesso são aquelas que um dia questionaram seu desempenho. Por exemplo: Um estudo recente confirmou que pelo menos um 86% das melhorias em vendas e rentabilidade em geral foram resultados de mudanças realizadas na direção estratégica. As mudanças do mercado estão obrigando as empresas a mudar seu atual sistema de tomada de decisões, para um novo sistema que seja:
a) Mais rápido, com decisões tomadas por quem está mais perto do problema, e não através de uma complicada burocrática linha hierárquica;
b) Mais eficiente e eficaz, utilizando a inteligência de um número maior de pessoas, e não apenas a dos gerentes.
Somente através da aprendizagem, do desenvolvimento profissional de todos os membros da organização, é que se podem produzir mudanças. É como disse Jacques Nasser da Ford, "O que faz que um processo de mudanças funcione, em uma empresa, é a educação empresarial". Não existem magias, soluções rápidas ou outro caminho diferente que seja eficaz e seguro.
Por outro lado, se observamos qual a melhor forma para um líder desenvolver vantagens competitivas, vamos descobrir que na maioria dos casos, foi criando novas condições de trabalho, ou seja, que o crescimento da organização está baseado justamente naquilo que não é conhecido - SIGNIFICA MUDANÇAS !!! e quando não aprendemos a provocar e aproveitar as mudanças – em outras palavras, nos acomodamos - a própria natureza nos prepara situações catastróficas (econômicas, naturais, globais, etc) - são as chamadas crises, justamente para nos obrigar a utilizar nossa criatividade e inteligência, no desespero da sobrevivência e sair da mesmice e da inércia do dia-a-dia.
FATOS REAIS QUE CONFIRMAM
Sobrevivência e mortalidade das empresas Paulistas de 1 a 5 anos de idade.
No final de 2004 foi realizada uma pesquisa a partir de uma amostra planejada de 4.650empresas abertas nos anos de 1999 a 2003 (clientes SEBRAE-SP e não-clientes). As fontes e abordagens consideradas foram:
–Levantamento de dados na JUCESP (registro de abertura e ficha de breve relato)
–Identificação do CNPJ na SRF
–Visita ao endereço atualizado da empresa (para entrevista)
–Consulta a vizinhos, atual inquilino do imóvel e imobiliária
–Contato por telefone
–Visita à residência dos proprietários
–Consulta a antigo contador ou advogado da empresa
–Consultas diversas (Ass. Comercial, moradores do bairro e sindicatos)
–Entrevistas efetivadas: 3.453 (ex) sócios-proprietários
Das 129.000 empresas abertas em São Paulo em 2004, 73.000 foram fechadas (56,6%)
–Identificação do CNPJ na SRF
–Visita ao endereço atualizado da empresa (para entrevista)
–Consulta a vizinhos, atual inquilino do imóvel e imobiliária
–Contato por telefone
–Visita à residência dos proprietários
–Consulta a antigo contador ou advogado da empresa
–Consultas diversas (Ass. Comercial, moradores do bairro e sindicatos)
–Entrevistas efetivadas: 3.453 (ex) sócios-proprietários
Das 129.000 empresas abertas em São Paulo em 2004, 73.000 foram fechadas (56,6%)
Isto gerou a perda de 281.000 empregos (3,5 estádios do Morumbi lotados por ano), a perda de uma poupança de 1,7 bilhões, a perda de um faturamento de 13,1 bilhões de reais; ou seja; gerou uma perda financeira de 14,8 bilhões na economia do estado e do país. Quais as principais causas???
Principais causas da mortalidade das empresas paulistas (RESUMO)
PRINCIPAIS PROBLEMAS
a) Comportamento empreendedor
Características (conhecimentos, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.
Características (conhecimentos, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.
b) Planejamento prévio
Falta planejamento antes da abertura (quando ele existe, é deficiente).
Falta planejamento antes da abertura (quando ele existe, é deficiente).
c) Gestão empresarial
Deficiências na gestão do negócio, após a abertura (ex.: aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa , gestão de pessoas, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).
Deficiências na gestão do negócio, após a abertura (ex.: aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa , gestão de pessoas, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).
OUTRA PESQUISA MAIS ATUAL (20/08/2007)
Pesquisa sobre procura de conhecimentos do pequenos empresários
Pequenos empresários buscam mais conhecimento.
O empresário brasileiro tem buscado mais informações na hora de abrir e gerenciar sua empresa. É o que mostra a pesquisa 'Taxa de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas', desenvolvida pela Vox Populi sob encomenda do Sebrae e divulgada nesta segunda-feira (20) em Brasília.
O levantamento traz as taxas de sobrevivência e os principais fatores condicionantes da mortalidade das empresas de pequeno porte, apresentados por região, por unidade da Federação, e Brasil. Para o desenvolvimento do estudo, foram rastreadas, no primeiro semestre de 2007, 14.181 empresas constituídas no período de 2003 e 2005, sendo 13.428 ativas e 753 extintas.
Na pesquisa foram analisados diversos aspectos, entre eles o percentual de empresários que, entre os anos de 2003 a 2005, buscaram assessoria para ter auxílio no gerenciamento da empresa. Em 2003, 53% das empresas ativas e 52% das empresas extintas responderam que sim a esse item.
Em 2004, houve um aumentou no número de empresas ativas que procuraram orientação, foram 55%. Essa mesma porcentagem se manteve em 2005. Com relação às empresas extintas, em 2004, 46% buscaram auxílio e em 2005 esse número cresceu para 56%.
Aos empresários que procuraram ajuda, foi oferecida uma questão de múltipla escolha, com dez alternativas, para que eles listassem os lugares em que buscaram auxílio. A resposta 'contador' ficou em primeiro lugar entre as empresas ativas durante os três anos consecutivos, com taxa de 42%. As empresas extintas também elegeram o contador como a sua principal fonte de consultoria, variando as taxas entre 35% e 45% durante os três anos pesquisados.
O Sebrae foi o segundo mais votado tanto pelas empresas ativas, com 17% em 2005, quanto pelas extintas, com 19%. Esses percentuais cresceram expressivamente com relação à pesquisa anterior (2000/2002), quando foi constatado que, nas empresas ativas, a procura pelo Sebrae era de 4% e nas extintas 3%.
Na pesquisa atual, as empresas que procuraram o Sebrae fizeram, em média, até dois tipos de assessoria, principalmente nas áreas de Gestão Empresarial, Gestão Financeira e Gestão de Recursos Humanos. As áreas de Acesso a Mercados e Inovação e Acesso a Tecnologia também foram mencionadas.
Pesquisa da Serasa indica que boa gestão atrai lucro
O modelo brasileiro de excelência de gestão e da qualidade, forjado no início dos anos 90 e depois desenvolvido e disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), acaba de obter uma prova de eficácia. Uma pesquisa inédita realizada pela Serasa e obtida com exclusividade pela AGÊNCIA ESTADO, mostrou que os resultados financeiros de empresas que adotam a cartilha de qualidade e excelência em gestão de negócios superaram aquelas que não utilizam o modelo.
É a primeira vez que o método desenvolvido no Brasil sobre como gerir uma empresa é referendado por dados econômico-financeiros. "Temos um modelo que funciona", explica Antonio Tadeu Pagliuso, superintendente-geral da FNQ, entidade que encomendou o trabalho. A pesquisa avaliou o balanço de 124 empresas membros da FNQ. Estes foram comparados aos de empresas que não adotam o modelo. O acompanhamento foi feito durante seis anos.
A pesquisa considerou os macro-setores industrial, comercial e de serviços. Neste último, foi extraído o segmento financeiro dos bancos, que teve uma avaliação à parte. A indústria que investiu no modelo de gestão teve em 2005 uma margem de lucro sobre o faturamento líquido 7% melhor do que aquela que não adotou. Em 2005, a margem média de lucro das indústrias com modelo de excelência de gestão foi de 22,1%. Entre as que não incorporaram, foi de 15%.
No setor comercial, a margem de lucro sobre faturamento líquido ficou em 3,5% em favor do grupo de empresas que assumiram o modelo de gestão. Entre as que não adotaram, a margem foi de 2,6%.
No setor de serviço, a lucratividade sobre a receita líquida foi de 15,9% ante 9,6%, entre empresas com e sem sistema de gestão, respectivamente. Este foi o comportamento geral de todos os indicadores incluídos na pesquisa, como margem de geração de caixa, endividamento e evolução do faturamento.
"O resultado como um todo foi interessante. O único indicador do qual dispúnhamos era o do Prêmio Nacional da Qualidade, mas, neste caso, são as empresas que se apresentam e mostram os resultados. Os dados apontados na pesquisa nos dão mais elementos para avaliar a eficácia do modelo que disseminamos", avalia Pagliuso.
"Criou-se no Brasil uma celeuma, um paradigma, de que adotar modelos de gestão é caro e complicado. Os dados da pesquisa mostram que NÃO implantá-los pode sair ainda mais caro. A falta de excelência de gestão e de qualidade é que pode ser caro", aponta Pagliuso. O modelo da FNQ já faz parte da grade curricular de 70% dos cursos de graduação no País. Na pós-graduação, praticamente todos adotam o modelo.
No final de 2007 foi realizada outra pesquisa pelo IBOPE onde verifica os índices atuais de sustentabilidade das empresas. Confirme você mesmo no site.
Com tudo isso, vale a pena ou não investir em melhoria do desempenho?? Se sua resposta for positiva, fale conosco e nos dê uma oportunidade de lhe apresentar uma proposta de acordo com suas condições.
Como avaliar o trabalho do consultor de gestão?
Contexto atual
Estamos em uma nova fase da evolução da economia. Os negócios sempre foram difíceis, porém está cada vez melhor para os clientes e mais complicado para fornecedores e distribuidores prosperarem.
A partir da década de 80 as empresas vem sofrendo pressões crescentes, decorrentes das mudanças radicais e continuas no ambiente organizacional. As mudanças mais significativas que as empresas enfrentam são:
1. Competição cada vez mais acirrada, que tem levado as empresas a buscar incessantemente a criação e manutenção de vantagens competitivas através de custos mais baixos e diferenciação na oferta de produtos e serviços.
2. Inovação tecnológica acelerada, que vem permitindo às empresas o desenvolvimento continuo de competências essenciais, baseadas na capacidade de criar, desenvolver e comercializar produtos e serviços mais rapidamente.
3. Excesso de ofertas em bases mundiais, o que faz com que haja mais fornecedores do que consumidores dispostos a comprar.
4. Crescentes expectativas do cliente, o qual, em decorrência das mudanças acima, tem mais opções de escolha, esperando, por tanto, maior valor agregado, qualidade e nível de serviço satisfatório.
Nesse novo contexto, o sucesso de uma organização depende fundamentalmente da capacidade de resposta a essas pressões do ambiente. Caso isso não aconteça, as empresas tornam-se mal sucedidas e inviáveis.
Essa capacidade de resposta da organização reside na sua competência para implementar continuamente mudanças, em busca de vantagens competitivas que mantenham valor agregado para os clientes e margens de lucro aceitáveis, desenvolvendo um desempenho sustentável.
O trabalho do consultor de gestão reside exatamente em desenvolver essa capacidade de resposta, através da criação e implementação das mudanças necessárias em todas as dimensões (processos, sistemas, pessoas, tecnologia, modelo de gestão e lideranças) de acordo com o momento e a situação particular de cada organização.
De uma forma geral as mudanças das quais estamos falando são?:
1. Mudanças nos produtos e serviços. Melhorias nos produtos e serviços existentes ou criação de novos, visando aumentar a lucratividade, satisfação do cliente e participação no mercado.
2. Mudanças nos processos e tecnologia. Redesenho de processos existentes, criação de novos processos e incorporação de novos sistemas de informação, visando melhorar o desempenho da organização.
3. Mudanças nas pessoas (na cultura organizacional). Adoção de novas crenças e valores e mudanças no comportamento que caracteriza o modo de ser da empresa, visando adaptá-la aos novos tempos. Esta adaptação é chamada de resiliência por alguns estudiosos.
4. Mudanças na estratégia e estrutura organizacional. Novas estratégias de comercialização ou de produção, nova forma de agrupar as atividades da organização e redução de níveis hierárquicos, com o objetivo de sustentar as estratégias e processos, obter melhor coordenação do trabalho e tornar a organização mais ágil e flexível.
E agora que estamos iniciando um novo ano, ainda é tempo de fazer uma avaliação dos planos que foram traçados no inicio do ano que passou, e a conseqüente reformulação das novas estratégias (e táticas) para este ano que está iniciando. Este processo é chamado do Ciclo do PDCA, ou processo de melhoria continua. É claro que o ideal é que esta avaliação, crítica e reformulação, seja em períodos mais curtos, como a cada trimestre e até mensalmente, tudo depende do tipo de produto e do mercado onde você atua. Em nossos trabalhos de consultoria fazemos avaliações mensais ou trimestrais. A media de nossos trabalhos é de 18 meses (varia entre 12 e 24 meses), dependendo de vários aspectos, como complexidade, situação atual da organização, número de horas aplicadas mensalmente, etc.
No final ou inicio do ano é chegada a hora de fazer uma análise dos avanços (melhorias nos processos), resultados alcançados e dos profissionais que o auxiliaram nessa tarefa ao longo dos doze meses que se passaram. Seja você uma pessoa física ou jurídica, esse é o momento ideal para avaliar os pontos fortes e fracos da sua situação financeira ao longo do ano que se passou, bem como as oportunidades criadas (e aproveitadas) e as ameaças que se tornaram um problema, quando o tema desempenho organizacional lhe vem à cabeça.
Digo isso, pois é fundamental começar esta nova década com uma diretriz clara (para todos) e força total a fim de que consiga manter uma melhor saúde financeira durante todo o ano. E para isso nada melhor do que poder confiar no profissional que, no fim das contas, cuida do desempenho da sua organização e do seu patrimônio. Mas como saber se o consultor organizacional ou empresa de consultoria de gestão foi bem sucedido no ano que se passou ou não? Para responder a essa difícil questão, proponho os seguintes pontos a serem considerados pelo empresário:
Cronograma de trabalho - Por conta da natureza de seus trabalhos, é importante que o consultor entregue no inicio do mesmo, um cronograma de trabalho com o detalhe dos itens a serem desenvolvidos, os resultados esperados, com datas de inicio e fim; a fim de que o cliente possa acompanhar e avaliar (comparar previsto com o real) o desenvolvimento dos trabalhos contratados.
Capacidade de adequação às mudanças – Os itens relacionados no plano de trabalho devem contribuir para realizar as mudanças na organização, na magnitude e profundidade necessárias, sem esquecer a sua integração com as diretrizes e cultura geral da empresa.
Criação dos sistemas de informação e controle – É importante observar se as bases organizacionais estão sendo criadas e implantadas, conforme plano de trabalho. Estes são os alicerces das mudanças propostas. Estamos falando do levantamento, disposição e organização das informações básicas sobre a saúde financeira e o desempenho da empresa em geral (alinhamento das principais diretrizes de trabalho, do sistema de informação e controle de cada setor, de cada processo, do desempenho dos produtos / serviços, da cultura organizacional, da motivação e integração do pessoal); a fim de poder mensurar as melhorias previstas, corrigir, adequar e definir novas metas de desempenho.
Treinamento das pessoas envolvidas – As mudanças não acontecem pela força e sim pelo conhecimento e uso da razão, por tanto, é importante o respectivo treinamento das pessoas direta e indiretamente envolvidas nas mudanças e melhorias em andamento.
Criação e implementação de inovadoras estratégias viáveis de serem executadas e aperfeiçoadas – O posicionamento estratégico é o principal norteador das mudanças e melhorias programadas. Todo o trabalho depende desta definição. Quando esta definição não existe ou não está muito clara, é preciso extraí-la e identificá-la, através da cultura, competências e sonhos da diretoria e os principais colaboradores.
Treinamento e desenvolvimento das habilidades de liderança – Nenhuma organização consegue sobreviver por muito tempo se não tiver uma liderança que indique o caminho, que inspire confiança, que mantenha motivadas as pessoas e extraia o melhor de cada um; por tanto as melhorias no desempenho dos principais líderes deve acontecer gradativamente.
Adequação dos processos em função das novas estratégias definidas – Os processos principais e de apoio da organização devem estar em permanente melhoria / adequação, de tal forma que apóiem e impulsionem as novas estratégias da empresa, assim como as mudanças internas e externas que estão permanentemente acontecendo.
Controle e das finanças da empresa e adequação dos custos operacionais – Muitas decisões do dia-a-dia de um gestor dependem da qualidade e quantidade dos recursos financeiros da companhia naquele momento. Por isso, é importante que se tenha em mãos análises que são constantemente preparadas a fim de conhecer melhor a saúde financeira da empresa. Isso auxiliará os gestores na hora de implantar um projeto ou escolher quais as contas devem ser priorizadas em um momento de crise.
Os custos diretos e indiretos, fixos e variáveis e os respectivos indicadores financeiros de desempenho; devem ser confiáveis e estar atualizados, para a tomada de decisões do dia-a-dia. Quando isto não existe, o consultor deve criar e implementar os respectivos sistemas de informação e controle. Caso seu consultor esteja atento ao seu negócio e diga coisas que você não quer ouvir, mantenha-se calmo e tenha certeza de que é para o seu bem, no final, a decisão é sempre sua.
Os custos diretos e indiretos, fixos e variáveis e os respectivos indicadores financeiros de desempenho; devem ser confiáveis e estar atualizados, para a tomada de decisões do dia-a-dia. Quando isto não existe, o consultor deve criar e implementar os respectivos sistemas de informação e controle. Caso seu consultor esteja atento ao seu negócio e diga coisas que você não quer ouvir, mantenha-se calmo e tenha certeza de que é para o seu bem, no final, a decisão é sempre sua.
Adequação dos produtos e serviços ao mercado - Em determinado momento e dependendo do trabalho contratado, o consultor deve orientar à diretoria sobre o mix de produtos e serviços mais adequados ao contexto do mercado onde atua e de acordo com seus recursos, fortalezas e debilidades.
Formação de uma equipe competente e comprometida – Uma das áreas mais complexas e importante é a gestão das pessoas e a formação de equipes, pois são eles que atendem o cliente e executam o trabalho, em outras palavras, representam o(a) empresário(a); por tanto o consultor deve orientar com profissionalismo e imparcialidade. No caso de empresas familiares é preciso de uma experiência específica para saber tratar o assunto.
Criação e implantação dos indicadores de desempenho necessários (não somente financeiros) para a gestão do negócio – Os indicadores de desempenho formam o “painel de direção” para a diretoria da organização, são eles que estarão mensurando diariamente se a empresa (pessoa, área, processo, produto, sistema) está no caminho certo ou possível. Aqui nasce o Mapa estratégico da empresa.
Confidencialidade, transparência e sigilo – O código de ética do consultor organizacional é muito claro quando diz: “O consultor de organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo com relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionários”.
Segundo nossa experiência, estes são os principais itens que devem ser considerados ao avaliar a eficácia do seu consultor organizacional.
As mudanças são necessárias e imprescindíveis em qualquer organização, tanto para sua permanente adequação às mudanças externas (clientes, fornecedores, governo, concorrentes), como para sair na frente de seus concorrentes, com criatividade e inovação. Se sua empresa está acomodada no tempo, na realidade está andando para trás, pois nada é permanente, a única coisa permanente são as mudanças, elas estão acontecendo a cada segundo que passa, independente da sua percepção e reconhecimento.
Para finalizar, lembre-se de que o trabalho do consultor é orientar (transferir conhecimentos e experiências práticas), criar as condições internas para a realização das mudanças, implantação das estratégias e adequar seus produtos e serviços ao mercado; mas quem tem que realizar essas mudanças / melhorias na sua organização é você, junto com sua equipe – somente assim, poderá dar continuidade ao trabalho de melhoria continua. Por tanto, a primeira mudança que tem que acontecer é a sua como líder principal da empresa. Sem essa disposição sincera e permanente, é melhor nem começar.
(*) Federico amory
Consultor e diretor da Eficaz consultoria de gestão parceira da Maxximus Consultoria em Administração.
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